市值从160亿到6亿，营业额从105亿到52亿，门店数量从6881家到3589家，昔日的大众鞋王达芙妮几乎已经要淡出了我们的视野。2017年公司经营亏损较上年缩窄1.3亿，但依旧无法扭转亏损的局面，全年共亏损6.8亿港元，自2015年以来，公司已经连续三年亏损。

曾经的开店，卖鞋，赚钱，再开店，到如今变成了库存，打折，亏损，关店，依靠连锁零售经营模式打造出自己鞋业的鞋业帝国，如今在电商的冲击面前也显得有些手足无措。或许不是她一个人面临的困难，但她绝对是影响最大的那个。同期的百丽蹒跚了一下站稳了，隔壁的安踏一步步做上来了，话题多的李宁也翻身了，但达芙妮依旧没有找到自己应该突围的方向。

错过电商发展没关系，但是无视网购带来的影响那就会非常致命。在库存开始积累，营业额步入瓶颈的时候，达芙妮没有意识到市场的转变，依旧寄希望于扩充传统渠道来完成销售目标。而当意识到自己的产品创新力度不够的时候，又没有选对那个可以对达芙妮产品带来变化的人。连续的错失先手，把自己逼入了绝境。

投资者看到的是股价下跌的结果，而投资的真谛是要寻找业绩变差的背后的原因。成功的企业是每次遇到困难都能逢凶化吉，就如同21世纪初的达芙妮一样，而这一次达芙妮选错了。

A.曾经辉煌一时，逐渐消失殆尽

作为最早的女鞋品牌，达芙妮90年代就已经登陆大陆市场。这家诞生于中国香港地区的企业，由于土地和人工成本的不断上升，创始人张文仪选择把工厂转移到内地的莆田，同时也把市场目标转向了大陆。达芙妮前期的市场定位找的非常准确，他们只做女鞋，因为相对于男性来说，女性在鞋服上的消费要更高，这种定位让达芙妮在创世之初可以说是一路畅通无阻。

这家被称为“大众鞋王”的公司，曾经创造过每5双女鞋就有一双达芙妮的辉煌战绩。达芙妮的门店遍布全国南北，至2012年最高峰时，全国共有6881家门店，其中直营店6369家，加盟店512家。营业收入达到85亿人民币，同年国内另一家女鞋品牌星期六营收为15亿人民币，百丽营收为328亿人民币。

1999年，达芙妮抓住了从产品批发转向品牌零售的浪潮，成功的转型做起了连锁零售商。从一线城市出发，逐步向下线城市拓展，在全国开起了一家又一家的达芙妮专卖店。不做高档品，要做鞋业界的麦当劳，这是达芙妮的战略目标。为了更加精准定位不同的客户人群，达芙妮设立了D18和D28两类门店，分别由年轻活力的SHE和美丽知性的刘若英代言。明星效应，以及人民生活水平的不断提高，将达芙妮推上了历史顶峰。

2013年，达芙妮的业绩急转直下。虽然营收只下降了不到1%，但是净利润同比却少了5个亿，相对于上一年的7.7亿直接少了2/3。更为糟糕的是，达芙妮的核心品牌毛利率已经连续第二年下降了，为了减少库存公司开始打折销售产品。

资本市场也非常敏锐的发现了这个问题，即便市盈率只有18倍，但是在业绩增速下滑面前，这样的估值显得不是很合理，于是公司股价从2013年初一路下滑至今。今天的达芙妮，市值不足7个亿，股价从最高点下滑了95%以上。可以说鞋子还是那双鞋子，但达芙妮已经不是那个达芙妮了。

B. 沧海桑田已不同，只因身在此山中

21世纪初的达芙妮，不可谓不成功。如同最早一批进入大陆市场的台湾企业一样，拥有渠道就拥有了销量，因此达芙妮一直以来的策略就是开店。门店数量的上升，带来了销售额的高速增长，在全国各线级城市都有它的网店。门店的直营比例高，每年资本开支最大的投入就是门店的装修、布置等费用。

随着公司销售网点的增加，达芙妮的营收也在节节攀升，这一切看上去就像走在正确的道路上。然而，在行业内找不到直接竞争对手的时候，外部的世界正发生着质的改变，智能手机的普及以及电商的崛起，对行业产生了巨大的影响。11年到13年正是智能手机出货最快的三年，智能手机的销售市场每年的增长率都超过100%，伴随的也是电子商务市场的快速崛起。

彼时的网购，还处于网络建设的初级阶段，配送的时效性和网点的分布远不及今天的水平。因此购买频次较低，标准化程度较高，货值价位中等的产品成为了网络购物的主力。2015年的数据，网购渗透率第一的就是服饰鞋帽，可以说服装行业是网购冲击影响最大的行业。

我们唏嘘达芙妮的衰退，然必须知道，这其实是整个行业的转变，无人可以幸免。从2010年至2013年，我们发现样本范围内的四家企业存货的周转天数全部呈上升趋势，而达芙妮是四家企业中最高的。这四家上市公司应该是同行企业中的佼佼者，他们都这样了，那整个行业的情况可见一斑。

存货周转天数的上升，意味着存货的增加，积累的库存一来占用资金影响未来的生产，二来过季后的产品，来年还是否流行尚不得知，这对时尚行业来讲是非常具有杀伤力的。国际巨头Zara最成功的地方就在于他们的低损耗，几乎没有库存积压。同样的国内女鞋品牌星期六，库存周转天数从2009年的295天，上升到2016年的815天，如此高的库存，他们的日子不会比达芙妮好多少。

覆巢之下，安有完卵。整个行业的库存都在不断的上升，终有一天会扛不住的。资本市场2013年对达芙妮和百丽的反应，几乎是一致的，都不行。同样库存上升的体育鞋服属性略有不同，加上08年奥运会带来的库存影响，使问题提前反映了，因此股价下跌走在了这两家制鞋巨头的前面。

如果说是达芙妮抓住了时代的浪潮，通过门店渠道建设壮大了企业；那么随后发生的渠道的转变，也是它无法避开的命运，必须经此一劫。

C.大象跳舞难得见，舢板入海祈祸福

成功的企业不是占据山头一成不变，而是每当问题来临时总能逢凶化吉，涉嫌过关。

同样的女鞋品牌，百丽也遇到达芙妮同样的问题，但是业绩增长放缓的同时，百丽依旧能够创造数十亿的利润，而达芙妮则走上了亏损的道路。17年百丽最终以约500亿的市值被私有化，而达芙妮依旧在这条亏损的道路上踉跄前行，就是投资者对企业最好的表态。

为什么？为什么至今5年了，达芙妮依旧无法走出沼泽的泥潭？

1.女鞋生意难做，传统面临挑战

鞋服类产品中，数女鞋的周转率最低；以百丽2014年年报中的公布，鞋类业务存货周转天数189天，运动、服饰业务存货周转天数128.6天，鞋类业务的周转率要低不少。究其原因，一双鞋子想上市，光一个颜色肯定不行，同样的款式要2-3个颜色，然后每个尺码都要配足够的库存，这样一来一去备货就多了。传统女鞋企业要保证全国同步上市，还需要给各个地区准备充足的货源，货是铺出去了，但是一旦没卖掉，回收回来就是一大堆库存。同样的，体育品牌的周转率比女鞋要高，主要还是品类更少，消费频次更高，并且运动鞋和女鞋不一样，不分夏天和冬天的款式。

互联网网店的优势就在于船小好调头。首先，不需要那么多款式，有一个款式就能开始卖，这样直接缩短了上市前的准备周期；其次，尺码不用太齐全，主流的多备一些非主流的少备一些，卖完了就拉到，没有太多库存压力；再者，共享库存资源，不需要分布式布库存，统一管理效率更高。虽然网店的生产成本刚开始由于没有规模效应，成本会略高，但是好的网红店，依旧有非常大的流量帮助他维持竞争力。

现在网络获客成本越来越高，如果管理好库存，做好供应链，传统企业还是有机会和互联网网店一搏。

 2.目标群体受电商冲击最大

达芙妮早期的鞋子主打价位是200-300，这价位的鞋子刚好是电商平台最容易冲击的品类。价格更高的鞋子，由于明显的品牌效应，消费者忠诚度更高。试想，你是不会在网上以几千款的价格买一款菲拉格慕同款的鞋子，但是几百款钱买个不知名品牌的鞋子还是有可能的。

另外，达芙妮原本针对的年轻人群是以喜好时尚、潮流为主的。在网红的影响力下，选择网店购买爆款的女鞋成为了大家的首选。

3.错过电商风口

其实达芙妮早在2009年就成立了电商部门，只是一直没有做好。2011年达芙妮品牌全国范围内超过5000家的实体门店营业额达85.7亿港元，而电子商务方面的收益却不到总营业额的5%。2012年达芙妮全国范围裁员300人，电子商务部门成为此次裁员的重灾区。施文哲先生上位，更是希望能扭转电商发展的不利于局面。

也很好理解，达芙妮的主要门店都在低线城市，那里的互联网普及要来的更晚一些，在品牌定位不变的情况下，电商并不能精准定位到她的目标客户。等到再调整的时候，网络红利已经被大量的网红占领，达芙妮届时的品牌形象已经不再是当年的品牌形象了。

4.应对策略有偏

成也萧何败萧何。

达芙妮在业绩红火的时候，创始人对自己的销售渠道非常满意，有一本书叫《达芙妮模式：成功专卖》来专门介绍达芙妮的成功。从公司的经营战略中可以看出，开店扩网络一直都是公司业务的关键。在2005年的时候，公司为了能更好的扩宽渠道，制定了允许有10%的亏损店比例去鼓励开店。

到2013、14年，女鞋业务销售乏力的时候，我们依旧能看到大量的资本开支用于开店。这种曾经在市场上获胜过得人，总想着用同样的套路再赢一次，而忽视了背后的变化。消费者习惯已经变了，再继续开店，无非是浪费了资源，错过了第一时间扭转败局的机会。

在广大消费者觉得达芙妮的鞋子不好看，不时尚的时候，2014年达芙妮居然请了毫无制鞋经验的谢霆锋做创意总监，并且聘请了韩国艺人全智贤做代言，这又是对之前SHE代言成功的复刻。确实2014年《来自星星的你》让全智贤重回亚洲巅峰，但是对鞋子的印象，观众更多的是剧中的Jimmy Choo。

鞋子终究是要穿的，如果达芙妮第一时间不是忙于开店、做营销，而是把工作重心放在设计出更多更好看的鞋子上，结局或许会有所不同。

5.打折挫败品牌价值

通常遇到库存高企滞销的时候，企业都会想尽办法清理库存。有些企业会把一二线城市的产品到三四线去销售，有些企业就会把库存集中起来放到折扣店中去卖，这样做最大的目的就是不要让消费者感觉到你就是一个应该打折的品牌。但达芙妮本身的目标就是大量的低线城市，所以唯有各门店一起打折销售才能清理掉库存。而密集的门店布局，这个时候就成为了恶性打折竞争的源头。当新季的产品上市的时候，不打折消费者就不买了，尤其是产品的设计没有特别突出。从此，品牌就走向了又一个恶性循环。回首被打折打死的品牌，班尼路、真维斯，都一个个在案。

6.家族企业埋下隐患

企业的领导人是企业的灵魂，正是陈英杰先生在1999年接手达芙妮后的一系列改革使其走上了腾飞的道路。但家族企业的弊端，多多少少在后来的经营中会产生着影响。

在公司的高管名录中，我们几乎很难找到家族以外的其他人，都是由各不同专业背景的家族人士掌控。而在2011年公司仅有9个亿利润的时候，公司高管的薪酬由于股权激励的执行加起来要近1个亿，如此高的薪酬比例也是鲜有见到。作为投资者，这些都是非常关注的地方。

行业的变迁，加上应对的偏失，造成了如今达芙妮的局面。亏损、关店、营业额缩水，这一切就像一个黑洞一样不断地恶性循环。诚然，21世纪初期的达芙妮，转型是成功的，那时的达芙妮还是个小公司，为了生存必须改变。而后来的达芙妮处在最辉煌的时候，要作出变革的决策是不容易的，并不是所有的企业都有资格叫IBM的。

如今的达芙妮，和买手品牌Opening Ceremony合作，更新了Logo，升级了店铺装修并邀请外籍模特拍摄产品大片。张智乔表示，“我们希望品牌更加时尚化和年轻化。”

重头再来的达芙妮，能不能重塑以前的辉煌还不知道，但是有一点可以肯定的，就是现在的达芙妮已经不是以前的那个达芙妮了。

彩蛋：

通常能读到这里的朋友，应该至少觉得我写的没那么无聊，在文章的最后我做一个小小的总结。

1. 投资选择行业很重要，有些行业非常依赖战略和管理，像女鞋应该就是其一；

2. 商业模式的选择也很重要，多品牌运行可能可以帮助平滑消费者的选择问题，单一品牌好的时候可以很猛遇到问题的时候就会影响很大；

3. 做一家企业真的不容易，时时刻刻要评估市场环境，所以出色的企业大多数都有敬业优秀的管理层，我们要向出色的企业投去更多的敬意；