我们投资经常面临这样的困境，当看到茅台、海天这样的票时会非常懊悔，自己又错过了翻几倍的大行情，和发财再次失之交臂。但是如果让你回到二三十年前，把茅台、海天放在你的面前，你是否真的有能力分辨出他未来的价值。
上市公司就是一门生意，每一门生意都有它的门道，这一期我们通过海天来挖掘一下他是怎么从这门生意中突围的。
一.地处珠三角、从商基因定基调
海天的前身是佛山古酱园，地处珠三角，紧邻美食之都广州、顺德。自古以来，中国的帝都大多在北方，南方由于地理环境的原因，管理相对比较松散，套用一句话叫山高皇帝远。再加上早期的对外开放，广东地区逐渐形成了一套自己的治理模式。在禅城区祖庙里的石碑上，记载了当年佛山市民集资治水修路的史记。由精英领袖牵头，全体市民一起参与协商出力，政府机构负责监督，这套非常市场化的运作方式成为了留存至今的广东文化的一部分。有什么事需要解决的，大家一起坐下来喝杯茶讨论下，如果一次不行，那就两次。这样的文化给广东带来了非常市场化的经商氛围，而同时也是市场化竞争最激烈的地区，企业无时无刻不得思考如何才能做的更好，生存下去。当今中国非资源政策型的企业，优秀的大多数都在此地。
二.股权激励到位、各方利益平衡
文化的积淀是基础，利益的促使才是推动企业积极性的重要一步。伴随着企业改制的步伐，海天是较早一批走上民营体制的企业。如今我们看到的是股权激励，但是放在当时，企业能否活下去都是一个未知数。相对于国企的背靠大山，民企的生存意识必须要更强一些。
玉置半兵卫，具有300多年历史的半兵卫麩株式会社第11代传人，曾深情地说过：“中国叫‘百年企业’，日本叫 ‘老铺’，其实并不存在’老铺’。我们刚有一款面筋出来，立刻就有成千上万家模仿。你如果停留在原地，早就被人超过了。
娃哈哈的成长、美的的成长，海尔的成长，都是企业领导人居安思危后的结果。
在解决了生存的问题之后，激励的利益驱动就成为了企业发展的又一个动力。相比较国企的权责不明，民企在这方面要对等许多，可以说民企是公司治理结构相对比较合理的体制。而海天最突出的地方在于，并非庞康一人独大，核心员工的均衡持股，让公司的发展更趋于平衡。财散人聚、财聚人散，在分配问题上能做好的企业才可以发展的更平衡。
三.低成本赢得竞争空间
在辣椒酱领域，老干妈是独树一帜的存在，十多年来新品的辣酱酱层出不穷，但是能卖过它的至今还没有。除了品牌和口味的影响力，更重要的是如此低成本的产品，让别的产品根本无法运做。面对9块钱左右一瓶的老干妈，曾出现过十几块钱的辣椒酱口味与之媲美，但是高昂的价格使消费者果断的选择了老干妈。而同样定价的辣椒酱，厂家根本无力承担推广费用弥补生产成本，亏本的买卖无法长久。由此可见，性价比是多么的重要。
历史上的酱园都是通过工人一件一件的生产，他们的成本都很高，产量也面临着瓶颈。现在如果你打开淘宝，还是能搜到很多小众的酱料产品，但是他们的价格并不便宜。为了解决产品科学健康等问题，海天很早就走上了工艺改进生产标准化的道路。如今，海天有全世界最大的酱油酿晒基地，海天有全自动化的生产线，海天的酱油转化率最高。这些造就了海天生产的酱油，成本最低。
作为一个企业来说，生产出一个产品，然后卖出去，中间的差价就是它的利润。在相同的售价下，成本越低，利润越高。利润越高，也就可以拿出更多的费用来进行推广扩大销量。关于海天的历史数据不多，但是这个现象，我们可以在另一个新上市的企业千禾味业的报表中所见一二。作为一个西部的企业，华东对他来讲是一个新的市场，对于想要开拓的这个市场，千禾是要拿出钱来的。2013-2015年，虽然千禾通过大经销商下的毛利都是正的，但是他每年都有一笔额外的销售费用要给到经销商，分别是210万、1337万及1886万元，这样总体就是亏得。如果他的毛利越高，那么他亏损的就会越少，对企业拓展新市场的压力也就越小。
四.抓核心，掌控餐饮渠道
现在我们知道抓KOL，让明星给我们带流量，而那个时候海天也是这么做的。笔者的有个家属是从事餐饮行业的，回忆在90年代海天就经常组织广东的名厨带着他们的产品一起去厨师学校做推广，作为全国美食之冠的粤菜都用海天的酱油，给这群未来的主流消费者种下了深深地印记。回想起笔者当年毕业的时候听双立人的宣讲会，那位销售经理谈起他是如何从酒店开始做刀具推广的，真是有异曲同工之妙。
后来，这些厨师们成为中国餐饮的主流力量，自然也为海天的推广铺平了道路。当然，对于海天对餐饮渠道的掌控，也不得不提他们的产品好和性价比高。现在同样非常火的酱油品牌厨邦，餐饮渠道的比例只有不到30%。其中很重要的原因之一就是，他们标榜的高端酱油价格高，对餐饮来说成本太高了。
五.广积粮重深耕
一个好汉三个帮，对于消费品企业来说一个人是不可能做完整个市场的，所以经销商就非常的重要。格力的经销商是非常出名的，不仅帮你卖货，还帮你垫资。茅台的经销商也是非常爽，一瓶酒倒手一下即赚几百块。但是，千万别眼红这些经销商，如果没有那么多的利润，经销商拿什么去开拓市场，企业靠什么去增加销量。合理地处理和渠道的关系，也是企业发展的重要因素。厨邦在眼下需要销量提升的阶段，主动让出自己的毛利给经销商，促使经销商多推广它的产品，就是非常优秀的策略。而海天虽然没有那么高的经销利润，但是一年6次的周转也深深地绑定了经销商。经销商不是夜壶，并不是召之即来挥之即去的，很多经销商都是和企业共同成长培育壮大的。笔者认识一个光明的经销商，年销上亿，曾经也只是一个卖牛奶的门店，通过多年来的扶持和共同开拓逐渐做到今天这样的规模，企业和他之间有非常深厚的关系基础，一般人是很难打破的。这些专业的经销商，了解他们的市场，懂得如何高效运作，熟悉如何维护关系，他们所具备的专业知识和企业结合后形成了1+1大约2的结果。海天现在全国的销售区域全部覆盖，渠道下沉向低线城市进军，这个网络应该是目前调味品企业还无人可以做到的。当他做这块的时候，市场还是一片空白，而后来者如果要做这块的话，就必须先越过他这个巨人，成本无疑要比他高得多。
总结
企业在不同的阶段，会面临不同的问题。但本质上，应该都是围绕着生产、销售和平衡之间的。站在上帝视角去看，当然会觉得应该这样应该那样，但是设身处地，可能并没有那么多完美的选择。想要突围，就必须要走在别人的前面，并且不能走错。如果当时所有的企业都把生产标准化做得很好，也抓住了餐饮渠道做营销，可能就没他什么事了。而恰恰就是时代给与了一个时间窗口，被他把握住了，才有了今天的海天。这一点又和企业的基因，管理团队的努力密不可分。
这些历史上的成就并不能代表未来，也有可能今天就是他股价未来几年的高点，但是这些成功背后的道理，是值得我们未来去借鉴的。
扫码关注我们
